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赵海生说至少一个月左右。但陈旭东说，移动互联网时代的速度应该按周计算吧。赵海生一咬牙，说：好，那一周内搞出来。午餐会后的12天，也就是12月15日，一个叫“旭de东东—抢！”的微信商城在“联想服务”的微信公众号上诞生了。这是联想自己第一次做真正意义上的B2C业务，这个微信商城的目的不是卖货，而是要打造一个在微信上摸索新玩法的阵地。陈旭东做这个事情，距离他在11月份提出整个联想都要向移动互联网转型的口号，已经过去一个月，为了让那个口号不只是口号，他决定，开个微信店，亲自玩一把。在微信上，国内第一个“总裁开店”，就这样在联想变成了现实。这不是故事的开头，也不是故事的结果，这只是一个插曲。但“总裁开店”这个事儿，却实实在在地变成了联想使用微信工具的分水岭。
前面一年的摸索，和进入2014年之后的一系列大胆尝试，都可以在这里找到动因。
大微mall，联想O2O的创举
被二维码扫跑了的顾客
2013年年底的时候，联想西南地区的一个经销商听说绫致用微信打通O2O的案例，通过扫描二维码可以沉淀顾客。他非常兴奋，感叹：传统渠道终于找到了做电商的好方法。
于是他也把自己整个店铺全部铺设二维码，墙壁上，价签上，导购的身上，店铺内外的易拉宝上，很是壮观。
但是，只放了一天，第二天全部撤下来了。为什么？
因为他发现，顾客进店之后都去扫二维码了，都不愿意现场下单了，“我不是扫了二维码关注你们店铺了吗，那我回去研究研究。”
尴尬是店铺成交急转直下！本来可以沉淀顾客的方法变成了顾客逃离店铺的借口。
初听到这个故事，联想的人很是愕然，但是联想很快明白问题出在哪里了。
微信，被公认为是能够解决传统渠道互联网化的最好工具，多年来，传统渠道饱受淘宝京东蚕食而没有办法，店铺客流急降，线下店沦为线上体验店，现在，好不容易有了一个工具可以解决这个问题，没想到，效果并不好。引导顾客扫描二维码是为了给顾客增加服务价值，而不是为了直接沉淀顾客，这种直接大规模铺设二维码的方式显然太过生硬。这位代理商在顾客没有找到合适商品的时候，再拿出二维码以增加顾客停留时间和提供更多选择的做法，是他并没有理解用微信做O2O的真正用意。当然，这还不是根本，最重要的是，这是单个经销商单个店铺的行为，背后没有强大的系统支撑，没有发挥后台的优势。
如何让5000家经销商3万个店铺实现互联网化
但是，想建立一个渠道商的电商系统，又何其困难？绫致的案例流行之后，很多企业在实践中发现，很难复制。中国品牌的渠道体系太复杂了，他们是靠渠道为王、终端为王打的天下，而且还分为经销和代销等不同模式。中国市场从一线到六七线，纵深太大，深度分销体系下的渠道结构在互联网化的时候，面临大量问题：厂商利益怎么分配？客户归属？本来已经严重的窜货问题怎么梳理？
而这些问题，叠加到联想这个巨头身上，更是复杂不堪。要知道联想是有5000多个经销商，3万多个店铺的传统品牌型企业，堪称中国最复杂渠道的典范。
绫致用微信打通O2O的案例，虽然直接引爆了整个中国的O2O热情，但是绫致是以直营店为主，所以他们的O2O，不存在利益分配的问题。
现在对中国绝大多数的企业来说，区域代理制是O2O的重大障碍，最核心的问题就是利益分配。
其实，分配利益，不如分配顾客。联想的大微mall就是这个思路。
联想专卖店微信商城（简称“大微mall”，内部昵称“大尾猫”）是联想在“联想服务”微信公众号上为全国的经销商建立的一个商城系统，可以说是联想自己的缩小版天猫商城。
联想初期先拿出三家经销商开设100家店铺尝试。三个月之后，有500个经销商上线了，目标2014年实现2000家微信店上线。联想在这方面，利用了微信的六大能力，堪称完美地解决了微mall的互联网化的问题，也为复杂的渠道体系互联网化塑造了标杆。让我们来看看，微信的能力是如何解决联想的问题的吧！
1.能力一：解决客流归属
联想规定：每个店铺的客流都是属于自己的。比如安定门有一家联想专卖店，顾客在这个店铺扫描的二维码，就属于这个店铺的，关于销售的一切事情，都会直接由这个店铺的小二招待，店长会指定几个人负责维护属于这个店铺的粉丝。
目前的最小作战单元还是店铺，未来会延伸到店员。若是关于服务的问题，由联想自己的客服部门统一解决。
2.能力二：解决粉丝归属
或许你会问，店铺之外关注的粉丝如何归属呢？微信有个很好的功能就是根据地理位置可以判定粉丝的位置，因而可以根据位置归属粉丝。通常一个传统店铺能有3000个粉丝（这是一个经验值，考虑到店铺对粉丝的管理应该具备一定的基础），就会带来线上稳定的流量，会是不错的生意。所以联想给经销商的思路是要先培养3000多个活跃粉丝，这些经销商若是掌握了终端客户的能力，别人复制就不容易了。
当然这个区域归经销商，粉丝也就归经销商。但是对渠道来说，并不意味着就可以高枕无忧。作为这个商城系统的框架搭建者，赵海生说，联想还会引入竞争机制。
赵海生自己在线下传统业务中，负责市场秩序和规则的制定维护，会给经销商进行评级，当初选择经销商做试点的时候，就选了评级比较高的。
下一步，为了让经销商们充分竞争，联想的计划是会引入跨区域运作。粉丝给渠道了，渠道要是做不好，也会被抢走。
3.能力三：解决定价难题
价格怎么定呢？谁说了算？有没有溢价的空间？如果想找小二交流，是不是可以讨价还价？这是一个特别敏感的问题，在这方面其实是有很多的玩法的。比如顾客可能会说，我在某一个地方看到这个X1价格怎么比你便宜300块钱呢？店小二会如何回答呢？
X1有的价格就很便宜，但请注意：第一，有的X1是触摸屏，有的是非触摸屏的。X1是超极本非常薄，如果要接投影仪的话有一个转接器，那个地方是不卖的。
如果顾客希望还可以再便宜一点，其实只要一谈到价格，双方有谈判的时候就发挥了人力优势。
这就是渠道的优势，厂家是做不到这一点的。有一些电商网站是没有机会这样谈的，这是个体系性的东西，通过沟通能够带来客户的一些好感和黏性。
4.能力四：发掘用户潜在需求
重要的是，在这个过程中也可以发现客户更多的需求，假如说你有没有服务的需求，要不要贴一个膜... -->>
赵海生说至少一个月左右。但陈旭东说，移动互联网时代的速度应该按周计算吧。赵海生一咬牙，说：好，那一周内搞出来。午餐会后的12天，也就是12月15日，一个叫“旭de东东—抢！”的微信商城在“联想服务”的微信公众号上诞生了。这是联想自己第一次做真正意义上的B2C业务，这个微信商城的目的不是卖货，而是要打造一个在微信上摸索新玩法的阵地。陈旭东做这个事情，距离他在11月份提出整个联想都要向移动互联网转型的口号，已经过去一个月，为了让那个口号不只是口号，他决定，开个微信店，亲自玩一把。在微信上，国内第一个“总裁开店”，就这样在联想变成了现实。这不是故事的开头，也不是故事的结果，这只是一个插曲。但“总裁开店”这个事儿，却实实在在地变成了联想使用微信工具的分水岭。
前面一年的摸索，和进入2014年之后的一系列大胆尝试，都可以在这里找到动因。
大微mall，联想O2O的创举
被二维码扫跑了的顾客
2013年年底的时候，联想西南地区的一个经销商听说绫致用微信打通O2O的案例，通过扫描二维码可以沉淀顾客。他非常兴奋，感叹：传统渠道终于找到了做电商的好方法。
于是他也把自己整个店铺全部铺设二维码，墙壁上，价签上，导购的身上，店铺内外的易拉宝上，很是壮观。
但是，只放了一天，第二天全部撤下来了。为什么？
因为他发现，顾客进店之后都去扫二维码了，都不愿意现场下单了，“我不是扫了二维码关注你们店铺了吗，那我回去研究研究。”
尴尬是店铺成交急转直下！本来可以沉淀顾客的方法变成了顾客逃离店铺的借口。
初听到这个故事，联想的人很是愕然，但是联想很快明白问题出在哪里了。
微信，被公认为是能够解决传统渠道互联网化的最好工具，多年来，传统渠道饱受淘宝京东蚕食而没有办法，店铺客流急降，线下店沦为线上体验店，现在，好不容易有了一个工具可以解决这个问题，没想到，效果并不好。引导顾客扫描二维码是为了给顾客增加服务价值，而不是为了直接沉淀顾客，这种直接大规模铺设二维码的方式显然太过生硬。这位代理商在顾客没有找到合适商品的时候，再拿出二维码以增加顾客停留时间和提供更多选择的做法，是他并没有理解用微信做O2O的真正用意。当然，这还不是根本，最重要的是，这是单个经销商单个店铺的行为，背后没有强大的系统支撑，没有发挥后台的优势。
如何让5000家经销商3万个店铺实现互联网化
但是，想建立一个渠道商的电商系统，又何其困难？绫致的案例流行之后，很多企业在实践中发现，很难复制。中国品牌的渠道体系太复杂了，他们是靠渠道为王、终端为王打的天下，而且还分为经销和代销等不同模式。中国市场从一线到六七线，纵深太大，深度分销体系下的渠道结构在互联网化的时候，面临大量问题：厂商利益怎么分配？客户归属？本来已经严重的窜货问题怎么梳理？
而这些问题，叠加到联想这个巨头身上，更是复杂不堪。要知道联想是有5000多个经销商，3万多个店铺的传统品牌型企业，堪称中国最复杂渠道的典范。
绫致用微信打通O2O的案例，虽然直接引爆了整个中国的O2O热情，但是绫致是以直营店为主，所以他们的O2O，不存在利益分配的问题。
现在对中国绝大多数的企业来说，区域代理制是O2O的重大障碍，最核心的问题就是利益分配。
其实，分配利益，不如分配顾客。联想的大微mall就是这个思路。
联想专卖店微信商城（简称“大微mall”，内部昵称“大尾猫”）是联想在“联想服务”微信公众号上为全国的经销商建立的一个商城系统，可以说是联想自己的缩小版天猫商城。
联想初期先拿出三家经销商开设100家店铺尝试。三个月之后，有500个经销商上线了，目标2014年实现2000家微信店上线。联想在这方面，利用了微信的六大能力，堪称完美地解决了微mall的互联网化的问题，也为复杂的渠道体系互联网化塑造了标杆。让我们来看看，微信的能力是如何解决联想的问题的吧！
1.能力一：解决客流归属
联想规定：每个店铺的客流都是属于自己的。比如安定门有一家联想专卖店，顾客在这个店铺扫描的二维码，就属于这个店铺的，关于销售的一切事情，都会直接由这个店铺的小二招待，店长会指定几个人负责维护属于这个店铺的粉丝。
目前的最小作战单元还是店铺，未来会延伸到店员。若是关于服务的问题，由联想自己的客服部门统一解决。
2.能力二：解决粉丝归属
或许你会问，店铺之外关注的粉丝如何归属呢？微信有个很好的功能就是根据地理位置可以判定粉丝的位置，因而可以根据位置归属粉丝。通常一个传统店铺能有3000个粉丝（这是一个经验值，考虑到店铺对粉丝的管理应该具备一定的基础），就会带来线上稳定的流量，会是不错的生意。所以联想给经销商的思路是要先培养3000多个活跃粉丝，这些经销商若是掌握了终端客户的能力，别人复制就不容易了。
当然这个区域归经销商，粉丝也就归经销商。但是对渠道来说，并不意味着就可以高枕无忧。作为这个商城系统的框架搭建者，赵海生说，联想还会引入竞争机制。
赵海生自己在线下传统业务中，负责市场秩序和规则的制定维护，会给经销商进行评级，当初选择经销商做试点的时候，就选了评级比较高的。
下一步，为了让经销商们充分竞争，联想的计划是会引入跨区域运作。粉丝给渠道了，渠道要是做不好，也会被抢走。
3.能力三：解决定价难题
价格怎么定呢？谁说了算？有没有溢价的空间？如果想找小二交流，是不是可以讨价还价？这是一个特别敏感的问题，在这方面其实是有很多的玩法的。比如顾客可能会说，我在某一个地方看到这个X1价格怎么比你便宜300块钱呢？店小二会如何回答呢？
X1有的价格就很便宜，但请注意：第一，有的X1是触摸屏，有的是非触摸屏的。X1是超极本非常薄，如果要接投影仪的话有一个转接器，那个地方是不卖的。
如果顾客希望还可以再便宜一点，其实只要一谈到价格，双方有谈判的时候就发挥了人力优势。
这就是渠道的优势，厂家是做不到这一点的。有一些电商网站是没有机会这样谈的，这是个体系性的东西，通过沟通能够带来客户的一些好感和黏性。
4.能力四：发掘用户潜在需求
重要的是，在这个过程中也可以发现客户更多的需求，假如说你有没有服务的需求，要不要贴一个膜... -->>
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